Empecemos hablando un poco de Supply Chain Management y de logística.
El concepto de SCM apareció en la literatura por primera vez a mediados de los años ´80. No obstante, las hipótesis fundamentales sobre las que descansa SCM son significativamente anteriores. SCM busca satisfacer las metas de provisión de alto valor agregado al cliente con un
apropiado uso de los recursos, creando ventajas competitivas de la cadena.Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) describe Cadena de Suministro o Cadena de Suministros (en inglés, Supply Chain) como la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
Siguiendo con las definiciones, la siguiente me parece más clara y descriptiva, de las funciones del SCM:
La administración de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.
Quizás el punto que podría hacer falta en la definición anterior, desde mi punto de vista, es el factor información, que se da a lo largo del proceso para lograra la satisfacción de los clientes.
Ahora bien, hablemos un poco de Logística. El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Logística" como:
"Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportación y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los requerimientos del cliente."
A diferencia de la logística, algunos Entienden Al SMC como alguna combinación de tres áreas operativas: compras, operaciones o logística.
O bien, en otras palabras, una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución.
La parte del Suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación.
La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.Tal como menciona Christopher, Martin, logística es una parte del proceso total que es SCM, define la Supply Chain como “la red de organizaciones que están involucradas por medio de vínculos hacia arriba y hacia abajo en los diferentes procesos y actividades que producen valor en forma de productos y servicios en las manos del consumidor final”.
Giunipero y Brand afirman que “en su más amplio contexto, SCM es una herramienta estratégica de gestión utilizada para reforzar la satisfacción global del cliente que procura mejorar la competitividad de una firma y su rentabilidad”. el Council of Logistics Management definía la Logística del siguiente modo: “Logística es el proceso de planificar, implementar y controlar en forma efectiva y eficiente el flujo y almacenamiento de materias primas, productos en proceso y productos terminados –con la información relacionada- desde el punto de origen al punto de consumo a fin de adecuarse a los requerimientos del cliente.” “Logística es aquella parte del proceso de la Supply Chain (Cadena de Abastecimientos) que se encarga de planificar, implementar y controlar en forma eficiente y eficaz el flujo y almacenamiento de bienes, servicios y la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo a fin de adecuarse a los requerimientos del cliente. ” Por otra parte, el Global Supply Chain Forum, define Supply Chain Management como: “la integración de los procesos de negocios desde el usuario final hasta los proveedores originales, que proveen productos, servicios e información que aumenta valor a los clientes. "
Esta diferencia, seria la absorción de las inflexibilidades que se da a través del SCM, dando además una ingrediente en este contexto, la palabra “información”, que ayuda a los empresarios a no tener un stock incontrolado que como un la punta de un “iceberg” hunda toda una serie de planes dentro de esta cadena.
Sistema de distribución en la cadena de suministro
Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su producto pasa primero por una pequeña bodega en la planta, después por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final. Este autor, hace notar que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales sí son de su propiedad.
A las empresas ya no le deben de bastar mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la les ayude a pensar en un todo, en vez de considerar partes independientes unas de otras.
DEFINICIONES
Cadena de suministroPor Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en inglés, Supply Chain) se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y "Logística", en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es común utilizar ambos términos indistintamente; sin embargo, es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en la materia a nivel mundial
Definición de la "Logística”
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Logística" como:
"Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportación y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los requerimentos del cliente."
La administración de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la gerencia de la logística, mientras que otros los consideran términos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera está limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.
La cadena de suministro:
Concepto de la cadena de suministro:
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución.
La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación.
La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.
EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES LOGÍSTICOS
Si un caleidoscopio describe algo que está en cambio constante y que se construye con base en la experiencia pasada, entonces se puede afirmar que la evolución de la logística es caleidoscópica.
Durante estos últimos 50 años, el alcance de la logística se ha expandido más allá de la mera actividad de transporte para abarcar una perspectiva amplia y más integrada de la administración de costos y el suministro de servicios, para un posicionamiento en tiempo y oportunidad “correctos”, según un costo “correcto”, del producto “correcto” conforme la demanda del mercado. El acierto radica en administrar los procesos y gestionar las operaciones que implican, para lograr que en cada caso el adjetivo evaluatorio haya sido justamente... “correcto”.
Desde Marco Polo, los gerentes de logística comenzaron a entender y conseguir alcanzar compromisos de equilibrio de costos entre áreas clave de la operación logística, como el transporte y los inventarios. Además, resultó evidente que se podía ganar una ventaja competitiva sustancial al proveer un servicio logístico de clase superior a clientes selectos, en particular, a los estratégicos.
Un detonador importante para un mejor desarrollo de las capacidades de la logística fue la reducción de los costos de la tecnología para obtener y manejar información . La actual era digital, hasta ahora, es la non plus ultra...
Se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de la logística como sigue:
1950
Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo.
El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el “equilibrio costocosto”.
1955
La optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del “equilibrio costo-servicio”. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.
1965
La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del “equilibrio
costo-servicio” se podían obtener integrando servicios “multioperacionales”, brindados por empresas “operadores logísticos” (3PL o third party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar negocios globales en retailing, en particular cadenas franquiciadas, y en subcontratación internacional derivados de la segmentación y deslocalización de procesos de fabricación.
1970
En esta época existió un nuevo interés en la integración de las operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información permitió a los gerentes concentrarse más en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó en los sectores aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.
1985
En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del
JIT alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimentos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al consumidor final. Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las expectativas del servicio operativo. También los gerentes de logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en términos financieros, en particular midiendo el desempeño de la logística por generación de ganancias, por reducción de capital de trabajo, etcétera.
1995
Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los denominados
“clientes estratégicos” y se puso más énfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico total sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la producción.
Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se consagró la necesidad del plan estratégico en logística.
También en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios había que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo largo de la cadena de suministros.
2000
Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformación en la administración para poder afrontar con éxito la administración logística de la cadena de suministros.
CAMBIO EN EL MANAGEMENT LOGÍSTICO
Hoy en día los desafíos logísticos más difíciles tienen que ver con los procesos de integración dentro y fuera de la empresa.
Todo proceso de integración logística revela que las dificultades para la integración interfuncional están en las mismas estructuras organizacionales, en la responsabilidad efectiva de los inventarios, en las prácticas de compartir información y en la naturaleza de los sistemas de medición del desempeño.
Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeño, el proceso logístico debe integrar todo el trabajo necesario y obviamente evitar el que no sea necesario. El trabajo interno relacionado con la logística de la empresa por un lado, debe ser coordinado, y por otro integrarse operativamente a lo largo de la cadena de suministros.
El desafío del cambio en el management logístico consiste en “reinventar” el proceso logístico que actualmente se aplica en la empresa.
Toyota fue fundada oficialmente el 28 de agosto de 1937 por Kiichiro Toyoda, heredero de una familia de magnates de la industria: su padre, Sakichi Toyoda, fue el inventor del telar automático en 1924. La familia Toyoda prefirió el nombre Toyota, con la letra T, que, escrito en japonés, trae consigo felicidad.Apasionado de los automóviles, Kiichiro recorrió Europa y Estados Unidos para investigar sobre este modo de locomoción e importar la tecnología a Japón.Primero fundó una división automovilística en el seno de la empresa familiar de telares, en 1933, y luego, cuatro años más tarde, creó la Toyota Motor Corporation.
La familia aún está representada en el consejo de administración por un vicepresidente, Akio Toyoda. Toyota también designó este año a su primer gerente extranjero, el estadounidense Jim Press.Con sede desde su fundación en Toyota City, cerca de Nagoya, Toyota es de lejos la mayor empresa de Japón en términos de facturación, beneficios, empleados (286 mil) y capitalización bursátil.
En aquel tiempo Toyoda Automatic Loom Works estaba presidida por Sakichi Toyoda, conocido como el "Rey de los Inventores de Japón", y los derechos de la patente de una de sus invenciones sirvió como “dinero semilla” para la construcción y desarrollo de los primeros autos.
En agosto de 1997 se cumplieron 60 años del establecimiento de Toyota Motor Corp. Esta empresa, fundada por Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, se ha convertido en una compañía líder en su ramo.En 1950 Toyota Motor Corp. Experimentó su primera y única huelga. Toyota lanzó al mercado su primer carro pequeño, el Modelo SA, en 1947. La producción de autos fuera de Japón comenzó en 1959 en una pequeña planta en Brasil, y continuó con una creciente red de plantas en todo el mundo.Toyota se ha convertido en el primer fabricante a nivel mundial de vehículos con unas cifras de más de nueve millones y medio de vehículos. Por fin se rompe la inercia que este mercado tenía en el que a final de año siempre era General Motors el vencedor.
Más allá de la fabricación de automóviles, esta empresa japonesa cuenta además con una red 
mundial, instalaciones de diseño, investigación y desarrollo, que abarca los tres principales mercados automotrices: Japón, Norteamérica y Europa. En todo el mundo Toyota participa entusiastamente en actividades comunitarias que van desde el patrocinio de programas educativos y culturales hasta la investigación e intercambio internacionales.
Toyota amplia los paros en sus plantas en Canadá y EE.UU. para reducir la producción
Toyota había anunciado que extendería en dos días las vacaciones de Navidad en sus plantas estadounidenses y canadienses para limitar la producción. EFE
2008-12-10 EFE.-Toronto (Canadá), 10 dic (EFE).- Toyota dijo hoy que recortará su producción en Canadá y Estados Unidos al extender los paros en varias plantas de montaje ante la abrupta caída de la demanda en Norteamérica.
Noticia
En Canadá (donde la semana pasada Toyota inauguró una nueva factoría para producir el todoterreno SUV RAV4), el fabricante japonés parará sus plantas de montaje en Cambridge y Woodstock diez días extra durante diciembre para recortar su producción.
En Estados Unidos la producción será detenida seis días en la planta que tiene en Indiana y nueve días en la de Kentucky.
Con anterioridad, Toyota había anunciado que extendería en dos días las vacaciones de Navidad en sus plantas estadounidenses y canadienses para limitar la producción.
En noviembre las ventas de Toyota cayeron un 34 por ciento en Estados Unidos, siguiendo la tendencia de todo el sector.
El sistema de producción Toyota
Es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa de automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
Origen
El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor Company. Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatización") y Poka-Yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota.
Eliminar los despilfarros
La meta del sistema es eliminar los "despilfarros". El sistema distingue siete tipos de posible despilfarro:
· Defectos
· Exceso de producción
· Transporte
· Esperas
· Inventarios
· Movimiento
· Procesos innecesarios
El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como.
Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son:
1.- Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos.
2.- Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. el manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.
3.- Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo mas importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos.
Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se mencionan brevemente.
1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
2.- Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo. La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.
3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía.
4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.
El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de producción Toyota.
1.- Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla la producción de los artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un sistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente estación, los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ultima estación es la que marca el ritmo de producción.
2.- Producción constante, Que significa que la línea de producción ya no esta comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.
3.- Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.
4.- Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el numero de trabajadores, balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario en constante en proceso.
5.- Distribución de maquinas y trabajadores multifunción ales, que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.
6.- Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
7.- Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc.
8.- Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de directores para asegurar que la comunicación y cooperación se de en toda la compañía.
Como conclusión podemos decir que el sistema de producción Toyota puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo único que tenemos que estar convencidos, en que la capacitación del personal y el compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el mercado mundial. La globalización esta aquí y la competencia local ya no existe.
Filosofía kaizen
Es la piedra angular del toyotismo. Es la mejora continua, pero en todos los niveles y para todos los empleados de la compañía. A pesar de ser una doctrina filosófica, su aplicación a Toyota le ha hecho famosa. Entre sus aspectos más destacados figuran algunos como hacer visibles los errores "o que los operarios levanten la mano cuando detecten algo", dice Sabrià o eliminar los desperdicios, "a veces es imposible decidir qué o quién sobra en la compañía", apunta Ramis. Las compañías de automóviles más importantes aplican el toyotismo en algún aspecto de su producción pero los expertos avisan, "es gestión, cada pieza se apoya en las demás", asegura Sabrià.
1.- ¿DONDE DEBERÍAN ESTAR UBICADOS LAS PLANTAS Y QUE GRADO DE FLEXIBILIDAD DEBERÍAN TENER CADA UNA DE ELLAS? ¿QUE CAPACIDAD DEBERÍA TENER CADA PLANTA?
Deberían de estar ubicadas de manera global en puntos estratégicos donde la demanda sea mayor. La capacidad de atender la demanda en cualquier punto, es decir la capacidad de suministrar el producto en donde se realice el pedido.
2.- ¿DEBERÍAN SER CAPACES DE PRODUCIR PARA TODOS LOS MERCADOS O SOLO PARA MERCADOS DE CONTINGENCIA ESPECÍFICOS?
Para todos los mercados. Porque se debe de atender toda la demanda que se genere en tiempo y forma sin importar la ubicación ya que se han establecido en puntos estratégicos. Y se tiene una capacidad de respuesta acorde con el tamaño de la empresa de que se trata.
3.- ¿COMO DEBERÍAN ASIGNARSE LOS MERCADOS A LAS PLANTAS Y CON QUE FRECUENCIA DEBERÍAN REVISARSE ESTA ASIGNACIÓN?
Las plantas deben de estar satisfaciendo a los principales países y de ese punto distribuirlos a puntos de venta estratégicos.
4.- ¿QUE GRADO DE FLEXIBILIDAD DEBERÍAN INCORPORARSE EN EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN?
Un alto grado de flexibilidad, ya que esta empresa se basa también en la moda, los gustos cambiantes de los clientes y por supuesto un factor importante en este momento seria: el estado económico en el que se encuentran los países.
5.- ¿COMO DEBERÍAN VALORARSE ESTA INVERSIÓN EN FLEXIBILIDAD?
Destinar parte de su inversión a recabar información y analizarla para hacer más flexible y mantener esta cadena.
6.- ¿ACCIONES DEBEN TOMARSE DURANTE EL DISEÑO DEL PRODUCTO PARA FACILITAR ESTA FLEXIBILIDAD?
Investigación de mercado, intercambiar información con los demás integrantes de la cadena. Para esto se utilizaría la TI de manera frecuente.
SITIOS DE CONSULTA
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/cadenasuministro/
http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_la_cadena_de_suministro
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro
http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/modemp/11_Cadenadesuministros.pdf
